Vorig jaar verscheen mijn boek “Doeners aan Zet”. In dat boek deel ik, samen met
enkele collega’s, veel tips en voorbeelden om te kunnen floreren in een
werkomgeving waarin veel communicatieve vaardigheden worden gevraagd. Het
houden van een presentatie is één van die vaardigheden.
Bij het houden van een goede presentatie zijn er allerlei dingen belangrijk. Het
allerbelangrijkste is dat je er zelf plezier in hebt en dat je er iets van jezelf in legt, om
de luisteraar te raken of tenminste te boeien. Je publiek komt voor het verhaal maar
ook voor jou, omdat jij de verteller bent van het verhaal waar ze in geïnteresseerd
zijn.
Een presentatie vraagt daarom om een goede voorbereiding. Het allereerste en één
van de belangrijkste vragen waar je over nadenkt is: waarom ga ik een presentatie
geven? Wat wil ik daarmee bereiken?
Je kunt de doelen om te presenteren grofweg opdelen in 4 hoofddoelen:

Informeren
Je doel kan zijn om mensen te informeren over een bepaalde situatie of om kennis
over te dragen aan je publiek. Bijvoorbeeld over een nieuwe wetgeving. Of om als
directeur bij een nieuwjaarsbijeenkomst de medewerkers te informeren over wat er
komend jaar staat te gebeuren binnen het bedrijf.
Als dit het doel is van je presentatie ben je zelf veelvuldig aan het woord. Wil je
mensen wat meer betrekken gebruik dan veel voorbeelden zodat de theorie wat
meer gaat leven. Of betrek je publiek wat meer door veelvuldig vragen te stellen
en/of te beantwoorden.

Motiveren
Je doel kan ook zijn om mensen ergens toe te motiveren. Zo kun je proberen
mensen te motiveren om zich voortaan veiliger te gedragen op de werkvloer of om
een opleiding te gaan volgen.
Als dit het doel van je presentatie is dan kun je kiezen voor een Tjakka-achtige
aanpak. Maar wellicht past dit niet bij je. Stel dan eerst eens rustig wat vragen aan
het publiek: wat vinden jullie echt belangrijk in je werk? Waar lopen jullie warm voor?
Geef eventueel voorbeelden en ga vervolgens vanuit je eigen overtuiging aan de
slag met de reacties van het publiek. Je kunt mensen immers moeilijk motiveren iets
te doen waar jij zelf niet achter staat.

Overtuigen
Overtuigen ligt in het verlengde van motiveren. Als dit je doel is wil je bijvoorbeeld
een directie overtuigen een investering te doen om de arbeidsomstandigheden te
verbeteren. Je kunt presentatie dan bijvoorbeeld inrichten als een vurig pleidooi.
Maar wat je ook kunt doen is gebruik maken van ‘stel dat’ situaties: Directeur tegen
HR-manager: 'Wat als we investeren in onze mensen en ze gaan daarna weg?'
Manager: 'Wat als we het niet doen en ze blijven?’ (bron @omdenken)

Vermaken
Presentaties die voornamelijk bedoeld zijn om het publiek te vermaken komen ook
vaak voor. Denk bijvoorbeeld aan een speech op een bruiloft. Zakelijk gezien kan het
ook erg leuk en zinvol zijn om vermaken als hulpdoel toe te voegen aan een
presentatie met een ander doel. Zo heb ik eens een acteur uitgenodigd om de
resultaten van een medewerkertevredenheidsonderzoek op het podium uit te
beelden. Het hoofddoel was het informeren van de medewerkers over de uitkomsten
van het onderzoek. Maar door het toevoegen van vermaak ontstonden er krachtige
metaforen die de informatie ondersteunden.
Als vermaken je doel is voeg dan veel toegankelijke en gepaste humor toe.

Tot slot
Binnenkort een presentatie? Zorg dat je je doel voor jezelf helder hebt. Als jij al niet
weet waarom je daar staat, wordt het voor het publiek ook lastig om te bepalen
waarom ze komen luisteren!

Het bericht Het doel van presenteren verscheen eerst op Prevaro Organisatie Advies.

Maatschappelijke ophef zoals rond #MeToo en Black Lives Matter hebben in het bedrijfsleven veel stof doen opwaaien. Inmiddels wordt seksuele intimidatie en grensoverschrijdend gedrag eerder (h)erkend en serieus genomen. Ook racisme en andere vormen van discriminatie komen nu eerder aan het licht omdat mensen zich meer gesteund voelen en makkelijker uit durven spreken. De inspectie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid is er scherper op gaan letten. Arbodiensten en kerndeskundigen worden benaderd om meer oog te hebben voor PSA (psychosociale arbeidsbelasting), waardoor bedrijven zich steeds bewuster worden van de risico’s en verbeterpunten.

De aanpak van (on)gewenst gedrag
Veel organisaties waar ik kom weten dat PSA aandacht verdient, dat ongewenst gedrag voorkomen moet worden en dat sociale veiligheid essentieel is. Ze geven aan behoefte te hebben aan een vertrouwenspersoon en duidelijke regels en handvatten om ongewenst gedrag te voorkomen.

Natuurlijk is het belangrijk om goede regels en een vertrouwenspersoon in huis te hebben. Maar wat ik eigenlijk veel belangrijker vind, is de vraag: Wat is gewenst gedrag? Zijn alle medewerkers daarvan op de hoogte? Hoe gaan we momenteel met elkaar om en vinden we dat fijn?

Voorlichting en gesprekken over hoe we met elkaar om willen gaan binnen een bedrijf zijn wat mij betreft essentieel als beginpunt. Vervolgens zijn er verschillende manieren waarop ik organisaties help om grip te krijgen op de sociale veiligheid in een bedrijf.

RI&E op het gebied van PSA
Momenteel voer ik regelmatig een verdiepende RI&E (Risico-Inventarisatie & Evaluatie) uit op het gebied van PSA. Hierbij kijk ik zowel naar het beleid als naar de beleving. Hiermee wordt duidelijk waar in deze organisaties de risico’s zitten en hoe de medewerkers de psychosociale arbeidsbelasting op dat moment ervaren. Het gaat dan naast werkdruk met name om onderwerpen als agressie, geweld en (seksuele) intimidatie, pesten en discriminatie. Naar aanleiding van dit onderzoek kunnen er preventieve acties worden ondernomen aan de hand van het actieplan dat eruit voortkomt. Nu weten we precies waar de verbeterpunten en risico’s zitten en kunnen we aan de slag.

Voorlichting & training
Waar ik ook op inzet is voorlichting & training. Wat is nou (on)gewenst gedrag? Wat is normaal en hoe willen we met elkaar omgaan in dit bedrijf? Ik zet presentaties, workshops of andere trainingsvormen in die de medewerkers hierover kunnen informeren, inzicht bieden en aan het denken zetten.

Bewustwording
Ik vind het belangrijk dat een organisatie PSA een prioriteit maakt. Dit houdt in dat soms ongemakkelijke onderwerpen besproken moeten worden, ook in organisaties waar bepaald gedrag zogenaamd ‘normaal’ wordt gevonden. Ik vraag door naar de aanspreekcultuur: spreken mensen elkaar aan op ongepast gedrag? Hangen er stereotype of aanstootgevende posters aan de muur in de kantine? Is echt iedereen hier welkom? Zijn er goede, gescheiden kleedkamers voor het personeel, is de verlichting in orde, kunnen medewerkers op een prettige en veilige manier hun werkplek ’s avonds laat verlaten of bereiken? Wiens verantwoordelijkheid is dat?

Door objectief aan te geven wat ik zie en observeer in een organisatie worden zaken die eerder ‘normaal’ waren, toch onder de loep gelegd. Ik creëer een olievlekje van bewustwording. Want weerstand tegen verandering zal er ongetwijfeld zijn, maar dat betekent niet dat verandering onmogelijk of ongewenst is.

Vertrouwenspersoon
Soms komen medewerkers er zelf niet uit, hebben ze behoefte aan een luisterend oor of advies over hoe om te gaan met hetgeen hen is overkomen. Daarom neem ik voor meerdere bedrijven ook de rol van externe vertrouwenspersoon op me. Indien nodig kan ik een slachtoffer verwijzen naar passende hulpverlening of een aangifte doen.

Het bericht Van ongewenst gedrag naar gewenst gedrag verscheen eerst op Prevaro Organisatie Advies.

Aannames en verwachtingen
Vaak is de druk om altijd maar bereikbaar te zijn het resultaat van wederzijdse aannames en verwachtingen, en niet eens zozeer van harde eisen van werkgevers. Natuurlijk is het prettig voor werknemers om flexibel te zijn in de indeling van hun werkuren. Als het buiten zonnig is, is de verleiding (ook voor mij) soms groot om de lunchpauze met een uurtje te verlengen en aan het eind van de werkdag een uur langer door te werken. Ook kan het best verleidelijk zijn om de dag wat eerder af te sluiten en in het weekend een paar uurtjes extra te werken. Dit kan echter bij een werkgever de indruk wekken dat een werknemer het niet erg vindt om buiten de reguliere werktijden te werken en dus ook buiten die tijden bereikbaar te zijn voor bepaalde vragen en klussen. De werknemer kan zich vervolgens gedwongen voelen om die extra vragen en klussen direct op te pakken, ook al heeft hij of zij eigenlijk andere plannen. Iets wat eerst voelde als regelruimte om zelf je werktijden in te delen, kan dan gaan voelen als een plicht om bereikbaar te zijn.

Initiatief wetsvoorstel
Om dit probleem aan te pakken heeft PvdA-kamerlid Gijs van Dijk onlangs formeel een initiatief wetsvoorstel ingediend bij de Tweede Kamer met als kern dat werknemers buiten werktijd niet direct hoeven te reageren op berichtjes of telefoontjes van hun baas. In het wetsvoorstel staat vooral dat werkgevers in hun arbobeleid invulling moeten geven aan het recht van werknemers om na werktijd niet bereikbaar te zijn. Dit heeft tevens gevolgen voor de risico-inventarisatie en -evaluatie (RI&E) waarin de risico’s opgenomen dienen te worden die continue bereikbaarheid en het gebruik van mobiele apparaten met zich meebrengen voor de psychosociale arbeidsbelasting van medewerkers. In het plan van aanpak moeten vervolgens bijpassende beheersmaatregelen geformuleerd worden. Een mooi initiatief dus maar wel met de nodige impact.

Haken en ogen
De vraag is echter of het wetsvoorstel echt wet gaat worden, want er zitten nogal wat haken en ogen aan. Zo is de Raad van State van mening dat de werktitel ‘Wet op het recht op onbereikbaarheid’ suggereert dat mensen een recht krijgen op onbereikbaarheid, maar dit is helemaal niet het geval. Als de wet wordt aangenomen moeten werkgevers overleggen met hun werknemers over de bereikbaarheid buiten werktijd. De Raad van State vraagt zich ook af of het voorstel wel echt tot afspraken en niet alleen tot gesprekken gaat leiden. Bovendien kent de Arbowet al de verplichting om psychosociale arbeidsbelasting door werkdruk tegen te gaan. Dit zou een nieuwe wet wellicht overbodig maken.

Goede afspraken
Zelf ben ik van mening dat werknemers vrij zouden moeten zijn om op eigen initiatief (extra) werkzaamheden te verrichten buiten hun afgesproken werktijden; zij zouden hiertoe echter niet gedwongen moeten kunnen worden of het gevoel moeten krijgen dat zij hiertoe gedwongen worden. Het gevoel om altijd bereikbaar te zijn (ook wel technostress genoemd), het door elkaar lopen van werk en privé en het extra willen bewijzen dat je thuis hard aan het werk bent (overcompensatie) zijn risico’s die in de afgelopen periode in versneld tempo hun intrede hebben gedaan. Het is belangrijk dat zowel werknemers als werkgevers zich hier terdege van bewust zijn. Voor beide groepen geldt dat het essentieel is om goede afspraken te maken over dit onderwerp en niet af te gaan op aannames. Voer periodiek een motiverend gesprek met je medewerkers. Want ook als het wetsvoorstel uiteindelijk géén wet wordt, blijft (het gevoel van) vrije tijd en onbereikbaarheid en daarmee de gezondheid van werknemers van het allergrootste belang.

Het bericht Het recht op onbereikbaarheid verscheen eerst op Prevaro Organisatie Advies.

Het antwoord hierop is niet eenduidig. Over het omgaan met weerstanden zijn boeken vol geschreven. En nog blijft het lastig. Want het is belangrijk om te weten wat er speelt binnen de organisatie en op welke plekken in de organisatie weerstand lijkt te bestaan en waar tegen.

Het is belangrijk om je te realiseren dat niet alles weerstand is. Ook al lijkt dat misschien zo. De eerste vraag die je jezelf moet stellen is: gaat het echt om ‘niet willen’ of is er sprake van ‘niet kunnen’ of ‘niet weten’. De insteek van het gedrag van de groep is bij deze drie situaties anders. En deze drie situaties vergen dan ook allen een andere aanpak.

Bij ‘niet weten’ ligt het voor de hand om medewerkers te gaan informeren of gaan opleiden. Je kunt ze uitleggen wat er precies verandert en waarom.

Bij ‘niet kunnen’ kun je medewerkers gaan trainen, gaan ondersteunen en gaan coachen. Je kunt ze het vertrouwen en de tools geven zodat ze wel kunnen.

Indien de situatie zich voordoet dat medewerkers daadwerkelijk ‘niet willen’ zijn er meerdere strategieën te kiezen. Belangrijk daarbij is om je af te vragen hoe hoog de mate van weerstand is en hoe latent of manifest de weerstand is. Bijvoorbeeld manifeste hoge weerstand blijkt uit conflicten of stakingen. In dat geval kun je kiezen voor bemiddelen of forceren. Terwijl manifeste lage weerstand soms al weg te nemen is door gewoon eens tijd te nemen om daadwerkelijk naar de medewerkers te luisteren.

Bij lage latente weerstand kun je proactief gaan voorlichten. Laat ze zien dat het niet alleen een verandering is maar bovenal een verbetering. Ook in het belang van de medewerkers. Bij hoge latente weerstand kunnen medewerkers gaan duiken. Bijvoorbeeld door zich ziek te melden. Een goed individueel gesprek met deze medewerker is op zijn plaats.

Nadere verdieping van weerstand is dus altijd noodzakelijk, alvorens een eenduidig antwoord mogelijk is. Maar aan elke vorm van weerstand is wat te doen. Zeker weten!

Het bericht Weerstand bij veranderingen verscheen eerst op Prevaro Organisatie Advies.

Bij het woordje moeten voel ik me altijd een beetje geïrriteerd. Moeten is dwang. Maar dit boek dwingt niet, het nodigt uit. Je hoeft niet alle 500 dingen te doen immers. Sommige kosten veel moeite. Andere dingen ogenschijnlijk niet. Maar dan is het tegenovergestelde waar. Juist dit zijn de dingen die je kunnen helpen om stress op het werk te voorkomen of te minimaliseren. En om je balans te bewaren: de balans tussen werkdruk en werkplezier.

Het bucketlist-boek als stresshanteringstool dus. Hoe dan?

1. Nummer 168 -> blij zijn met wie je bent en hoe je er uit ziet. Dan heb je één ding minder om je druk over te maken.
2. Nummer 385 -> een slechte gewoonte afleren. Wat in je werk hindert je eigenlijk meer dan dat je wilt toegeven?
3. Nummer 166 -> een IQ-test afleggen. Want past jouw IQ wel bij je functie? Of word je teveel of te weinig intellectueel uitgedaagd?
4. Nummer 132 -> een diploma halen. Of 1 of 2 of 3: there is no such thing as being overeducated.
5. Nummer 74 -> 24 uur alleen doorbrengen. Oftewel tijd voor rust en bezinning.
6. Nummer 314 -> iemand iets leren. Kennis delen geeft energie.
7. Nummer 320 -> een boswandeling maken. Nog meer rust en bezinning. Maar ook lucht en licht.
8. Nummer 430-> een week lang nergens over klagen en al je negatieve gedachten omzetten in positief denken. Wat een energie gaat dat opleveren!
9. Nummer 239 -> ontdekken wat je oprecht gelukkig maakt. Privé of in je werk. Een loopbaancoach of een goed gesprek met je leidinggevende kan wonderen doen voor je werksituatie.
10. Nummer 85 -> je droombaan vinden! De ultieme tip!

Het bericht Het bucketlist-boek als stresshanteringstip verscheen eerst op Prevaro Organisatie Advies.

Maar groei is een ruim begrip. Want moet er precies groeien? En hoe gaan we groeien? Trekken we heel hard aan het plantje? Of geven we het genoeg water en licht en zien we toe of en hoe het vanzelf groeit?
In dit geval werd er vooral gedacht aan groei van het bedrijf. Meer klanten en meer omzet. En om dat te bereiken wordt er heel hard getrokken aan de markt en aan de mensen.

De vrouwelijke manager ging hier in mee. Ze had hard moeten vechten om te komen waar ze nu was. Groeien terwijl ze soms juist naar beneden getrokken werd. Want helemaal passen tussen haar mannelijke collega’s in pak deed ze eigenlijk niet. En sommigen zagen haar liever niet op die plek. Maar het was gelukt. Alleen het trekken ging door. Er werd getrokken aan haar energie. En aan haar vermogen om hetzelfde bij haar medewerkers te doen. Ze begon zich steeds meer af te vragen of ze dit wel wilde. Was dit wel haar plek?

Uit onderzoek blijkt dat veel medewerkers in Nederland niet op hun plek zijn in hun huidige baan. Maar toch blijven ze zitten. Ze worstelen door. De ene dag is zwaarder dan de andere dag. Sommige dagen zijn ook best leuk. Maar energiek naar huis aan het eind van de dag dat eigenlijk nooit.

Als ik deze verhalen hoor en deze berichten lees dan kan ik dat zo jammer vinden. Dan denk ik: om te groeien moet je niet worstelen maar klimmen. Niet perse klimmen op de carrièreladder. Maar klimmen in ontwikkeling. Waarbij je steeds zelf grip houdt. Je hebt immers grip nodig om niet te vallen. En zelf het moment en de hoogte van de volgende stap bepaalt.

Want het kan echt. Meer energie, meer plezier in je werk. Ook in je huidige baan. De werkgever kent een nieuw onderwerp op zijn agenda: duurzame inzetbaarheid. Dat betekent kort gezegd dat medewerkers lang in goede gezondheid inzetbaar moeten zijn voor werk. Dit is dus een verantwoordelijkheid voor zowel de werkgever als de werknemer. Daarvoor is het nodig dat je werk meer energie oplevert dan dat het kost. Er zijn zoveel manieren om hier aan te werken. Inzetbaarheidsgesprekken geven duidelijkheid over de behoeften van individuele medewerkers. Dit is een goede stap om mee te beginnen. Want weten wat de ander nodig heeft en dit combineren met wat de organisatie nodig heeft is een waardevol uitgangspunt. Het goede nieuws is ook: dit soort gesprekken kunnen prima door de organisatie zelf, tijdens de bestaande gesprekscyclus worden gevoerd.

Wil je leren hoe? Neem eens contact op, ik vertel er graag meer over.

Het bericht Worstel niet maar klim. verscheen eerst op Prevaro Organisatie Advies.

Ik werk nu al sinds 1999 in ‘de arbo’. Ik heb zoveel zien veranderen en zien verbeteren. Maar nog steeds, bijna 20 jaar later, vallen er jaarlijks tientallen doden door ongevallen op het werk. Soms terug te voeren op de techniek: de machine was niet voldoende afgeschermd of vertoonde mankementen. Maar vaak liggen er helaas menselijke factoren aan ten grondslag. Soms door een ander. Vaak door het slachtoffer zelf.
In die 20 jaar heb ik hier ook allerlei theorieën over voorbij zien komen. Allemaal bevatten ze een waarheid:

Iemand zal zich onveilig gedragen, tegen beter weten in:

• als hij daarvoor een goed excuus heeft;
• als anderen het ook doen;
• als hij niet genoeg lef heeft om tegen de leidinggevende in te gaan;
• als hij de ervaring heeft dat het eigenlijk altijd toch wel goed gaat;
• als ……

Een leidinggevende zou hiervan doordrongen moeten zijn. Hij zou niet alleen voorbeeldgedrag moeten laten zien. Maar hij zou daadwerkelijk in gesprek moeten gaan met medewerkers. Over dit. Over als.
Waarom gebeurt dat niet? Of niet genoeg?

De leidinggevende kent vaak dezelfde ‘alsen’. Ook hij heeft een goed excuus om nu net even over andere zaken dan veiligheid te spreken met zijn medewerker. Want hij haalt zijn target niet. En targets zijn van belang want andere managers werken ook voornamelijk aan de targets. Zijn directeur wil niets weten over het niet halen van targets. Als hij daarover begint is hij een loser. En uiteindelijk gebeuren er nauwelijks ongevallen. Dus dat gesprek over veilig gedrag kan later nog wel. Eerst dit.

Maar hoe zou het zijn als we dit nu later doen. En het gesprek over als eerst voeren. Want een gesprek over veiligheid en gezondheid doet er toe. Het toont betrokkenheid bij en zorg voor de ander. Het raakt de kern van het maken van keuzes. En het is te leren.

Als wordt ‘hier en nu’.
Mocht u in uw bedrijf ook teveel ‘alsen’ ervaren, neem contact op voor een vrijblijvend gesprek. Ik vertel er graag meer over.

Het bericht Veilig gedrag, dat komt later wel als… verscheen eerst op Prevaro Organisatie Advies.

Hoe kan het nou dat deze klachten zo toenemen nu de economie weer is opgebloeid?
Wat ik in de praktijk de afgelopen maanden heb gezien is het volgende. Tijdens de magere ‘crisisjaren’ zijn veel ondersteunende functies verdwenen. Een KAM-adviseur? Die hebben we niet meer nodig. Dat kan de projectleider er best bij doen. Dag KAM-adviseur. Een administratieve ondersteuning voor het bedrijfsbureau. Dat gaat niet meer. Dag administratieve ondersteuning. De magazijnman mocht eindelijk met pensioen. Afdeling productie pakt jouw taken wel op. Dag magazijnman.

De medewerkers die deze taken er bij kregen mopperden niet. Althans niet hard. Want de banen lagen niet voor het oprapen. Ze begrepen dat het bedrijf alle zeilen bij moest zetten om te overleven. En eerlijk is eerlijk, zoveel werk was er niet, dus een extra taak oppakken lukt best qua werklast. “En bovendien versterkt het mijn positie misschien. Als er iemand weg moet, dan niet ik. Want ik ben het meest allround”.

Maar de markt trok aan. Heel snel zelfs. De klantvragen en de daarbij behorende hoeveelheid werk namen evenredig toe. Maar werkgevers blijven nog wat onwennig en onzeker. Zou het nu wel zo blijven? Iedereen moest bijna ‘ineens’ weer harder gaan werken. En oh ja. Die extra taken. Die deden ze ook nog. De directeur heeft niet altijd door dat dat niet meer gaat. Medewerkers vinden niet het goede moment om het aan te geven. En dus doen ze nog steeds alle extra taken. Naast hun dagelijkse taken, die op zichzelf weer ‘gewoon’ een meer dan fulltime baan vormen. En dan valt er iemand om.

Slechts één voorbeeld van een oorzaak voor toenemende werkstress. Mijn advies: werkgevers van Nederland kijk goed naar wat je vraagt van de medewerkers op dit moment. Kijk of het nog passend is in een veranderde omgeving. Zo niet, onderneem actie. En ga op zoek in die omgeving naar extra menskracht. Voor je het weet is een ander je voor!

Het bericht Toenemende werkstress in een opbloeiende economie: een voorbeeld verscheen eerst op Prevaro Organisatie Advies.